Reglas para la revolución

reloj con cambio

(Cortesía de Guest Blogger Alex Pendleton, Grandes ideas para pequeñas empresas impulsadas por el Grupo MPI)

Alec Pendleton

En mi último blog de marzo, "Tiempo para una revolución", describí las experiencias que he tenido con organizaciones que necesitan grandes cambios. Ahora me gustaría ver los principios que he encontrado útiles para comenzar el turbulento camino por delante. La revolución es posible sin ellos, pero funciona mucho mejor cuando se siguen. Me centraré en la fabricación, porque allí es donde he tenido la mayor parte de mi experiencia, pero los principios se aplican en cualquier situación.

Primero, debes tener una visión - y con más detalle, mejor. Cada fábrica se ejecuta en una variedad de sistemas: para iniciar pedidos, programar estaciones de trabajo, almacenar inventario, medir la eficiencia, asegurar la calidad y muchos más. Algunas de estas son aplicaciones limpias de teorías específicas (Just-in-Time, Theory of Constraints, etc.), mientras que otras pueden tener comenzó limpio, pero se han degenerado con el tiempo. Otros simplemente se inventaron a medida que la compañía avanzaba. Típicamente, cualquier síntoma que haya desencadenado su necesidad de revolución (mala entrega, problemas de calidad, problemas de inventario) es el resultado de un desglose de uno o más de estos sistemas.

Siempre es tentador en este punto buscar una bala de plata. Lees un artículo (¡o un blog!), O vas a un seminario, y tienes un momento de "¡Ajá!". "¡Eso es! La manufactura esbelta [o lo que sea que te haya llamado la atención] es la respuesta. Todo lo que tenemos que hacer es instalar eso, ¡y nuestros problemas desaparecerán! "Pero" todo lo que tenemos que hacer ... "es una declaración peligrosa. Si te metes en un cambio importante sin entender completamente las implicaciones, y las posibles consecuencias no planeadas, es probable que cambies el viejo problema por uno nuevo.

Entonces: ¡piénsalo! Visualice cada paso del camino y cómo cada paso afectará todo lo que lo rodea. Imagine lo que podría salir mal y tenga un plan para arreglar todo. Obviamente, no puedes hacer esto a la perfección, pero mientras más pienses y planifiques antes de salir a la pantalla, mayor será la probabilidad de que tengas un lanzamiento sin problemas.

¡Luego, limpia las cubiertas! DEJA de hacer cosas que no funcionan. Al principio de mi carrera, tuve problemas con una pequeña empresa con tres divisiones no relacionadas. El mayor fue un dolor de cabeza perpetuo, consumiendo la mayor parte de la atención de la administración a cambio de pequeñas ganancias ocasionales. Una segunda división era minúscula y también corría en su mercado, ensombrecida por competidores más grandes y más profesionales. El tercero estaba hambriento de recursos, pero tenía potencial, y era fundamental para mi visión de lo que la empresa podría llegar a ser. Pero antes de poder trabajar en esa visión, tuve que deshacerme de las otras dos divisiones. Vendí el más grande, a un competidor aún más grande y más profesional, y cerré el pequeño. Sin esas distracciones, pude concentrarme en mi visión. Las ventas se cuadruplicaron en siete años y convertimos una pérdida crónica en un beneficio perpetuo.

Del mismo modo, en otra planta más adelante en mi carrera, había una línea de productos periféricos que luchamos por producir. La calidad y la eficiencia eran inadecuadas e invertimos un enorme esfuerzo para tratar de solucionarlo. Nuestro equipo de ventas consideró que el producto era importante para nuestra oferta general, por lo que decidí simplemente comprar las cosas, marcadas con nuestra etiqueta, de un competidor. La rentabilidad mejoró, pero aún más importante, eliminamos una distracción, permitiéndonos centrarnos en nuestro negocio principal.

Antes de que empieces tu revolución, hágase dos preguntas:

  1. ¿Tienes una visión detallada?
  2. Aún más importante, ¿puedes librarte de las distracciones para poder concentrarte en la visión?

¡Tendré más reglas para la revolución en mi próximo blog!

Es hora de una revolución

reloj con cambio

(Cortesía de Guest Blogger Alex Pendleton, Grandes ideas para pequeñas empresas impulsadas por el Grupo MPI)

¿Cómo va tu Iniciativa de Cambio? ¿Te estás divirtiendo?

Supongo que respondiste, "¡No!"

¿Por qué? Porque traer grandes cambios a cualquier organización es una tarea difícil. Las personas arraigadas, y las ideas y hábitos favorecen el status quo, e incluso cuando ese status quo ya no funciona, la respuesta de la organización suele ser simplemente dar al problema más tiempo. "Esto también pasará", dicen todos. "Hemos pasado momentos difíciles antes, y esto no es diferente. Lo que funcionó entonces funcionará ahora ".

Pero a veces es diferente. A veces, la organización ha envejecido silenciosamente mientras el mundo que la rodea ha cambiado hasta el punto de que lo que funcionó antes NO funcionará ahora. A veces, lo que se necesita es una revolución.

Durante algún tiempo, he estado involucrado con dos organizaciones, una empresa de fabricación y una organización sin fines de lucro, que se han enfrentado a este dilema, y ​​me fascina lo mucho que estas diferentes organizaciones tienen en común.

La compañía manufacturera vivía en el pasado. Tenía una posición dominante en un nicho de mercado, pero ese mercado se había ido reduciendo lentamente durante décadas, hasta el punto de que la fábrica de 70, de hace un siglo, estaba mal subutilizada y la carga fija era transportada por una base de negocios cada vez más pequeña. La mano de obra que envejecía era resistente al cambio (había un letrero en la oficina del capataz que decía "Cuando los cerdos vuelan", evidencia de su desdén por cualquier idea nueva), y el rechazo de los métodos modernos de fabricación hizo imposible encontrar clientes para el nuevo trabajo. Todos los cambios necesarios requerían varias certificaciones, pero eso se consideraba una tontería, una pérdida de tiempo y dinero. Una actitud de "siempre lo hemos hecho de esta manera" prevaleció. Una vez, limpiaron el lugar para una visita del cliente, y estaban orgullosos del resultado. "El lugar se ve genial", se dijeron a sí mismos, pero no fue así. Parecía RELATIVAMENTE bueno, mejor de lo que había sido en años, pero, por supuesto, el cliente lo veía en el contexto de un mundo más amplio, y para él se veía ABSOLUTAMENTE horrible.

La organización sin fines de lucro también estaba bien establecida y había estado en el mismo lugar la mayor parte de su vida. Décadas antes, habían hecho una gran inversión para mejorar sus instalaciones, pero ahora estaba obsoleta y la ciudad se había alejado de ella, dejándola aislada. Sin embargo, los miembros de la junta atrincherados tenían buenos recuerdos de la grandeza pasada, y estaban decididos a que la disminución de los intereses y el apoyo financiero fuera solo temporal. No fue así. En poco tiempo, enfrentaron una crisis existencial.

Las soluciones a estos dos problemas fueron similares. En ambos casos, se trajo un nuevo liderazgo y los cambios fueron básicamente forzados a las organizaciones.

En la empresa de fabricación, la fábrica se revisó y modernizó sustancialmente, se obtuvieron certificaciones de calidad y se abrieron nuevos mercados. Mucha gente se fue (sobre todo por la jubilación, en unos pocos años, el tiempo promedio de permanencia se redujo de 35 a ocho años), y los que se quedaron recibieron una capacitación extensa.

En la organización sin fines de lucro, se trajo un nuevo líder. Tenía una personalidad abrasiva y parecía empeñado en ofender a todos los partidarios existentes, empezando por los donantes más grandes. Pero cuando llegó la crisis, logró persuadir a la mayoría de la junta de que era necesario un cambio importante. En última instancia, vendieron su edificio, colaboraron con un par de otras organizaciones, recaudaron millones de dólares y se mudaron al próspero centro de la ciudad.

Mirando hacia atrás en estas dos sagas, es sorprendente lo diferente que se ve la imagen de lo que era cuando vivíamos en una crisis diaria. En ambos casos, los problemas de consumo se relacionaban con las personas, en un caso, tratar de lograr que los empleados establecidos aceptaran el cambio; en el otro, tratando de atemperar el estilo de gestión problemático del nuevo líder.

En la empresa manufacturera, el cambio fue generacional. Un nuevo líder joven tenía la visión y las habilidades necesarias para hacer avanzar a la compañía, pero los miembros del equipo ejecutivo, incluso las nuevas contrataciones, tuvieron dificultades para desempeñarse. Las operaciones pasaron por cinco líderes en tantos años antes de encontrar a la persona adecuada, y el departamento de ventas pasó por dos. Mirando hacia atrás en las reuniones de la junta directiva en esos años de transición, es sorprendente el esfuerzo que se hizo para intentar rescatar a la persona equivocada en el trabajo y la rapidez con la que las cosas mejoraron cuando finalmente llegó la persona adecuada. Hay una lección importante allí sobre insistir en la máxima calidad en las personas y no conformarse con menos. Peter Schutz, un ex líder de Porsche, siempre aconsejó a las personas que contraten lentamente y disparen rápidamente. Ese es un buen consejo, aunque es más fácil decirlo que hacerlo. Una vez que haya ocupado una posición crítica, es difícil creer que hacer copias de seguridad y volver a empezar será más fácil que tratar de arreglar lo que tiene, pero en retrospectiva, generalmente es una buena idea.

En la organización sin fines de lucro, la resolución fue más simple, aunque no menos dolorosa. Finalmente nos dimos cuenta de que habíamos obtenido de nuestro exasperante líder todo lo que podíamos, su revolución ya estaba en marcha, y todo lo que le quedaba por ofrecer era su personalidad difícil. Era hora de terminar el constante conflicto y seguir adelante. El nuevo ejecutivo es un líder extraordinario y cuenta con el entusiasta apoyo de todo el personal y la junta. Todavía hay problemas, por supuesto, las organizaciones sin fines de lucro siempre enfrentan desafíos, pero el reemplazo del conflicto con la colaboración ha resultado en un gran lugar para hacer un gran trabajo, y se produjo una innovación emocionante.

En ambos casos, me pregunto si el presente rosado hubiera sido posible sin el turbulento pasado. La revolución es frecuentemente necesaria, y casi siempre difícil y desagradable; pero creo que es importante reconocer que la dificultad y lo desagradable no tienen que ser nuevas realidades a largo plazo, sino que pueden ser fases de crecimiento a corto plazo. Entonces, si su situación necesita una revolución, y probablemente tarde o temprano, se dará cuenta de que es probable que sea difícil y desagradable, y que es posible que derecho equipo para comenzar una revolución puede no ser el derecho equipo para terminarlo Sin embargo, lo que es cierto es que una vez que su revolución haya tenido éxito, tendrá una gran mejora sobre el status quo.

Al menos hasta la próxima revolución.